老板如何排座次分利益？这是一门学问

火币pro 2022年09月08日 08:26 147 Connor

导读：公司治理的一个核心要素就是形成何种利益分配逻辑。利益分配逻辑分物质利益和精神利益两个层面的平衡和互动，这是任何公司永恒的法则。

开篇名义，与各位分享一个家喻户晓的故事：三个和尚吃水故事新编

从前有座山，山里有座庙。庙里有三个和尚。一个和尚挑水吃。两个和尚抬水。三个和尚没水吃。

三个和尚没水吃的故事，家喻户晓。这吃水的问题，给方丈出了个难题。

这庙离河边远着呢，挑水是个吃力的事儿，谁也不愿干。值日的办法不好，星期一到星期六，可以排两轮，星期天没人挑了，得方丈亲自出马。不行！抬水吧，更不行，两人忙着一人闲，不公平。

第一个月，方丈把三个和尚找来商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，水很快就灌满了。三个人各挑一段，肩上的担子轻了，这苦活也似乎轻松了。

一个月没完，小个子和尚提出意见了“大个子和尚出的力气一样多，吃的饭喝的水却比我多，这不公平。”

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第二个月，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。

不久，三个和尚都明白了：什么竞争机制？方丈拿我们当猴耍呢！还是把那个破水缸挑满，弄得有人没得菜吃，挑得多的吃的也越来越差了。这不是变着法儿剥削劳动力和克扣粮饷吗？

第三个月，三个小和尚把竹子砍下来，连在一起，竹子中心掏成空心的，然后买一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚躺在草地上休息。三个人轮流换班，一会儿，水就灌满了。

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方丈见了，心里说：“一个人都能完成的事儿，还要你们三个干什么？”不久，找个理由，让另外两个和尚支援外庙去了。

结果，方丈的事业发展的越来越好、越来越大。

各位看官，你看到这里，三个和尚故事新编，其实贯穿了一个什么理念呢？那就是机制创新。一个方丈加三个和尚，组成了一个像模像样的组织。每一次机制创新，都是为组织和每一个和尚提供动力的过程。

从管理学角度分析，第一个月叫“管理创新”；第二个月叫“机制创新”；第三个月叫“流程创新”。每一次创新，都是为每一个和尚创造工作动力的过程。

从公司治理层面讲分析，不是组织没有创造价值和发展的能力，而是没有激发员工动力。

各位看官，除了每一次创新，激发了和尚的动力外，这其中还有个核心的东西：那就是利益满足和新利益诉求的产生。所以公司治理需要不断通过创新而产生新的动力，而又要不断考虑新利益诉求而加以平衡。

在一个组织中，不存在永恒的动力。这是公司治理最让人头疼的地方。永恒的动力在哪里？一方面是基础动力的维持；另一方面是持续进行动力的创新。

01 /股东利益分配逻辑：分苹果计划和“摊着牌打牌”/

公司成立始初，需要解决资金的来源问题，股东合伙出资是主要方式（本文不探讨一人股东或全资国有相关事宜）。公司在发展过程中，吸收和引入新股东，也是增加注册资本和提高公司实力的途径。

优秀的公司治理应该是让所有股东方能够充分受益，并分享到公司成长的好处和成果。中国的传统文化是“有难同当、有福同享”。而实际的情况是“有难可以同当”，“有福不能同享”。问题通常不是出在创业始初和创业过程，而出在发展成功之时的“排座次、分利益和谁做主”等方面。

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董事会的一个主要职责是解决和平衡股东群体的利益分配逻辑。

联想创始人柳传志曾在不同场合说过，联想治理有很重要的一条经验—“在苹果没有熟的时候，就制订分苹果的游戏规则”。用施振荣的话说就是“摊着牌打牌”。

万通董事长冯仑将柳传志的经验总结归纳为“分苹果计划”。做公司好比大家一起种苹果，大家明确知道苹果什么时候会熟，尤其清楚在最后收益时，有多少苹果能放在自己口袋。

“分苹果计划”，不但让大家干劲很大，未来的利益也非常清晰，更不会吵架。这是一种动力机制的设计，源于对人性的深刻体察。任何人都愿意为了明确的利益预期而的努力和奋斗。

如果不把分苹果的游戏规则定好，等到苹果一筐一筐搁屋里，就一定会为利益吵架。

所以，一定要保证跟公司一起创业和成长的股东能在公司成长中受益，这是公司治理必须掌握的治理原则和治理平衡点。

受传统文化的影响，中国第一批（改革开放开始至1992年）创业者、第二批（1992年至2002年）创业者，还不习惯于“分苹果计划”和“摊着牌打牌”。从2002年开始，尤其是新兴创业者，比如新科技、新材料和互联网等领域，已经取得了很大进步。在VC(风险投资)、PE（私募股权投资）和各种形式的资本参与公司治理的过程中，这种趋势、习惯和规范已经巍然成风。

而进入2010年以后，风险投资在中国风起云涌，一系列游戏规则、治理要求和收益退出机制，反而使“治理结构、股权关系、利益关系”等一开始就设定的非常清楚。

这是中国公司治理的巨大进步。

“分苹果计划”，解决的是提前把游戏规则定好，大家按照既定的游戏规则“干事”和“分享发展成果”。当然也包括“承担责任”，万一失败了，要承担投资风险。

“摊着牌打牌”，解决的是一个利益分配的透明度。因为透明，所以信任。

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为什么是在股东层面要实施“分苹果计划”和“摊着牌打牌”的治理原则？中国的传统文化是“义”字当先，“面子”随行。“义”和“面子”，导致大家在起初涉及利益问题，都是心里“闷”着一股劲，脑子“算”了一笔账，但是碍于“义”和“面子”，又不好意思说。道德感太重，其实商业道德和人伦道德是两个完全不同的概念。这是问题的一个层面。

问题的另一个层面是分钱比挣钱更难。挣钱是本事，挣钱不会让治理团队垮掉；分钱是艺术，钱分不好会让治理团队垮掉。什么是艺术？这是很难把握的。艺术虽然重要，但是靠艺术搞好公司治理和股东利益逻辑，的确不是一件容易的事情。只有靠清晰的游戏规则和“透明化”。

《公司法》和《公司章程》，厚厚的一摞，通篇讲的就是两个词“职责流程界定”和“利益分配逻辑”。文字归文字。毕竟传统文化和人性的东西无法考虑进去，所以实践起来，就会出现很多问题、矛盾，甚至出现“人命案”。

同样面对《公司法》和《公司章程》，面对“职责流程界定”和“利益分配逻辑”，有人操作的好、有人操作的极其糟糕，甚至反目成仇，完全在于认识高度。所以公司治理，何堪一言道明？何堪一法普适？

02 /高管团队利益分配逻辑：苹果长大计划和“守着牌打牌”/

《中国企业家网》于2017年6月22日发表史玉柱的文章《让人才“死心塌地”的10大秘诀》，其中谈到一点：

弄明白员工为什么要跟你干？作为我，就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点，收入，他个人生活是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化去淡化这个，事实上是不对的。我觉得作为一个老板心里要明白，是不是要大声、实事求是地说出来，他凭什么跟着我干？就是为了钱，其次是理想、情怀和自我实现。

备注：上面一段话的“我”，指史玉柱。

其实我非常喜欢史玉柱。不是因为其人生大起大落、也不是因为其后来“咸鱼翻身挣了大钱”，而是因为其在《赢在中国》第三赛季36进12比赛中，评委史玉柱在点评选手谢莉时，曾说过“工资最高时，成本最低利润最高”（本句话在公司治理、运营和管理层面的剖析，另有专题文章阐述）。

备注：谢莉，奇火锅快乐餐饮有限公司总经理。全国三八红旗手。以 3000 元开小火锅店起家，经过 10 年间，奇火锅渐渐发展成为拥有 200 多家连锁店的中国餐饮连锁百强企业，总资产上亿元。在《赢在中国》比赛中，她从来没输过一场比赛，被称为创业大赛的 PK 王，奇火锅开始在南山打造重庆火锅航母，同时开始免费培训妇女创业。

按照史玉柱的观点，用好高管团队首先要解决钱的问题，不能天天喊“共产主义事业”，而不考虑全国人民的“温饱-小康-富裕”的追求。

高管的定义一般是公司的高层管理人员，比如副总以上。这在各个公司会有不同的界定。高管可能是股东、可能是董事、也可能是单纯以“劳动、智慧、知识和能力”换取收入和地位的高级打工者，也可能兼而有之。但是高管不同于股东的一个重要职责是：根据公司的发展战略，执行董事会计划，恪守高管操守（见《职业化高管的操守》），组织和带领团队完成实现公司的使命和目标。

高管的核心任务是“让苹果树长大、开花结果”，等待分配。从公司治理的层面讲，董事会需要一种意识、能力和水平，在苹果树栽下的那一刻起，就能够讲清楚，苹果树要长多高？几年后开始结果子？第一年结多少？第二年结多少？第三年结多少？依此类推。给养护苹果树的人什么回报？

老板如何排座次分利益？这是一门学问

所以，我经常说，高管是“守着牌打牌”。牌就在这里，看你有无能力打好？

这与股东“摊着牌打牌”是有本质区分的。

“摊着牌打牌”是事前讲好“投资比例、回报比例和风险比例”，但是在如何创造和获取回报的问题上是模糊的。“守着牌打牌”牌（指各种资源和条件）就在这里，只要你有能力、勤奋努力、有智慧、有知识，就能把牌打好。在打牌过程中，股东是要预先投入“资源和金钱”的，这是一块预期收益和未知风险。

高管除了给股东挣钱，还要让自己和团队能够分享到收益，以保持公司具有很好的持续进步能力。

高管团队利益分配逻辑一般是三个层面：钱、权和名。这里就不做过多的专业解释啦！但是股东（董事会）愿意给高管团队多少收益？在“集权、分权和放权”上如何拿捏？是否愿意把一些社会名声、出头露面和资源运作的机会让给高管团队？如何监控和平衡？还在于具体情况具体处理，就像烧水100度正好开，但是50度把锅盖打开，它就不开，最后还要多烧20分钟，所以要拿捏时间的度。

举三个典型例子：

国内著名企业家柳传志先生，是具备相当胸怀给高管团队分权分名的，像“郭为、杨元庆、朱立南、赵令欢、陈绍鹏、……”，很多优秀的职业经理人，在柳传志旗下，得到精心培养，不仅独立运营一块事业，还享有出头露面的机会。

像马云，对公司的合伙人，也做得十分到位。

段永平离开小霸王以后，创办步步高。步步高裂变成多家公司以后，一个主要理念是分股权，全员持股，凝聚大量人才。如今在智能手机行业，有声有色的 OPPO，段永平只占一成股权；风头正健的 VIVO，段永平只占不到 2 成。这种高管利益分配逻辑，值得所有公司老板学习。

这些案例中涉及了“观念意识、管理创新、机制创新、流程创新”等。

03 /毛泽东说过：路线决定以后，干部是主要因素/

公司的战略、目标和路线确定以后，主要靠高管团队来完成，这彰显了高管团队在组织中的重要作用。所以如何做一个卓越的董事会，用好高管团队，就是一门艺术。归纳为四句话：

第一句话：卓越的董事会都是胸怀远大理想，立志推动组织获得迅速而长久的发展，其中一点就是如何激励高管成员，使高管成员时刻充满“动力”，真正做到拿公司的事业为自己的事业。

第二句话：卓越的董事会在赚到钱之前，就敢于和愿意拿出钱来奖励高管成员或制定奖励的游戏规则。这样才有可能真正赚到钱。因为高管成员获得了巨大的动力。

第三句话：平庸的董事会总是想在赚到钱以后，才有钱给高管成员奖励。结果永远赚不到钱。因为只有董事会有动力，而高管成员没有动力。

第四句话：有一种董事会更为可恨—赚了钱，也不愿意拿出钱给高管成员奖励，或者占为己有，或用于投资扩大规模。岂不知高管成员在失望之余，第二年哪里还愿意努力工作？这种董事会还没入门呢！

所以，董事会与高管成员的事业关系，一方面是物质满足；另一方面是精神追求。董事会在要求高管成员与公司同舟共济时，要妥善处理物质激励的问题。这跟婚姻家庭是一样的。